Том ДеМарко

Четыре основных правила менеджмента
1. Найти нужных людей.
2. Дать им ту работу, для которой они лучше всего подходят.
3. Не забывать о мотивации.
4. Помогать им сплотиться в одну команду и работать так дальше.

Четыре основных правила менеджмента

1. Найти нужных людей.

2. Дать им ту работу, для которой они лучше всего подходят.

3. Не забывать о мотивации.

4. Помогать им сплотиться в одну команду и работать так дальше.

Сердитый начальник

1. Злость и неуважение заразительны. Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать их поведение. Точно так же дети, которых наказывали в детстве, часто впоследствии становятся жестокими родителями.

2. Неуважение и злоба, по мнению некоторых начальников, должны заставить подчиненных лучше работать. Это типичная политика «кнута и пряника». Но разве когда-нибудь неуважение со стороны начальства приводило к тому, что люди начинали лучше работать?

3. Если начальник демонстрирует неуважение к подчиненным, это признак того, что он не может больше занимать свою должность (а вовсе не признак того, что у него плохие подчиненные).

если запретить работать сверхурочно, то им волей-неволей придется использовать рабочее время более эффективно.

Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно

Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.

мы готовы учиться на ошибках, но в большинстве случаев нам нужен успех

Можно я отвечу вопросом на вопрос? Что самое тяжелое в работе руководителя?
— Люди, — автоматически произнес мистер Томпкинс. У него на этот счет была сложившаяся точка зрения. — Надо найти таких людей, которые лучше всего подойдут для данной работы. Хороший руководитель всегда так и поступает, а плохой — нет.

Моделирование процесса разработки

1. Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.

2. Обсуждайте эти модели вместе с партнером, чтобы лучше понимать процесс работы и вносить необходимые исправления.

3. Предсказывайте результаты работы с помощью модели.

4. Сравнивайте результаты, полученные а процессе моделирования, с реальными

Играй в защите

1. Сокращайте потери.

2. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам.

3. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.

4. Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и сработавшиеся команды.

5. Оставляйте команды работать вместе и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы у пришедших вам на смену руководителей было меньше проблем с плохо срабатывающимися командами.

6. Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, — это одна из основных целей любого проекта.

7. День, который мы теряем в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.

Последний пункт он почерпнул у Белинды, которая повторяла эту фразу чуть ли не каждое утро, приходя на работу. Мистер Томпкинс поднял голову и посмотрел на «счетчик», который повесил Вальдо. Завтра утром он будет показывать уже 704 дня. Можно ли считать, что семьсот пятый день прошел настолько плодотворно, как он ему сейчас кажется? Или потом он покажется ему потерянным для проекта? Сейчас мистер Томпкинс не знал. Поживем — увидим. Он посмотрел на сегодняшнюю запись в дневнике, подумал немного и добавил еще один пункт. Эту истину он понял давным-давно, и вот опять к ней вернулся:

8. Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.