Владимир Вербицкий

«Оперативное управление — это когда вы идете утром в понедельник по коридору и прямо напротив вашего кабинета видите ведро уборщицы с грязной водой и грязную швабру. Вы немедленно, не отходя от ведра и швабры, через секретаря вызываете офис-менеджера и требуете немедленно решить эту проблему — вы реагируете на факт.

Стратегическое управление — это когда вы идете утром в понедельник по коридору и прямо напротив вашего кабинета видите ведро уборщицы с грязной водой и грязную швабру. Вы проходите мимо. Если ведро и швабра стоят там же и во вторник, вы проходите мимо. Среда — тоже мимо! Четверг — мимо!! Пятница — мимо!!! И только если в следующий понедельник вы обнаруживаете ту же картину, вы собираете совет директоров и выясняете причины происходящего. Вполне возможно, что офис-менеджер не один виноват, а уборщица заболела, уволилась, мало ли что могло с ней произойти, а до офис-менеджера информация не была доведена. Главное, что вы реагировали не на факт, а на тенденцию, закономерность.

как считает П. Друкер, «определение проблемы — это самый важный элемент всего процесса принятия эффективного решения, — и, несмотря на это, менеджеры практически никогда не обращают на него внимание. Они пытаются лечить симптомы, а не саму болезнь

почему он должен терпеть «грязную швабру у себя в приемной»? Я ответил — потому что швабра абсолютно не мешает ему заниматься именно стратегическим управлением.

Его стратегическая задача — создать органы/структуры и утвердить политики/положения корпоративного управления, которые обеспечат процедуры/процессы работы менеджмента, не допускающие такого головотяпства

По мнению экспертов-«докторов», для медицинского центра из всех 23 рекомендаций в части прав акционеров достаточно соблюдение только одной: «Наличие положения об общих собраниях акционеров» (4.11). Для мясоперерабатывающего холдинга необходимо соблюдение уже 13 рекомендаций, а именно: «Наличие ограничений на приобретение и продажу акций общества, ущемляющих права акционеров» (1.1), «Практика проведения дополнительных эмиссий» (1.2), «Своевременность оповещения акционеров о проведении годового общего собрания» (2.2), «Объем информации, предоставляемый акционерам к ГОСА на интернет-сайте» (2.4), «Наличие утвержденной дивидендной политики общества» (3.1), «Дивидендная история общества» (3.2), «Количество объявленных акций» (4.1), «Критерии сделок, решение об одобрении которых принимается советом директоров» (4.3), «Наличие в обществе документально закрепленного требования осуществления процедуры тендера на предоставление ему товаров или услуг на сумму, превышающую установленные обществом нормативы» (4.4), «Наличие трансфертного ценообразования» (4.5), «Отсутствие в уставе общества освобождения приобретателя более 30% акций общества от обязанности предложить акционерам продать принадлежащие им обыкновенные акции компании (эмиссионные ценные бумаги, конвертируемые в обыкновенные акции) при поглощении» (4.6), «Практика привлечения внешнего аудитора для аудита финансовой отчетности» (4.7), «Наличие требования о независимости оценщика, привлекаемого компанией» (4.8), «Наличие положения об инсайдерской информации» (4.9), «Наличие перекрестного владения акциями» (4.10), «Наличие положения об общих собраниях акционеров» (4.11)

Фатально важен личный пример первого лица

Пустое место — это, например, когда регулярной практикой является внезапная отмена запланированного за полгода очного заседания совета директоров, стоящего в рабочих календарях всех членов совета, включая иногородних, ввиду образования у собственника более важного дела, которым, если смотреть на иерархию органов управления компании, может быть только собрание акционеров. Или когда член комитета совета директоров из менеджеров идет на совещание менеджмента вместо заседания комитета, так как совещание проводит собственник, а заседание комитета — всего лишь независимый директор, и это с учетом того, что совещания проводятся довольно часто, а заседание комитета — раз в квартал.

без этого любая стратегия будет обречена на провал, поскольку личным примером начальство разрешает подчиненным не изменять свое поведение»

главная проблема российских компаний состоит не в написании стратегическими консультантами красивых стратегий для них, а в отсутствии процесса стратегического управления как такового, то есть реализации стратегий