Cecilia Russo

ase 1 – Del liderazgo de mí mismo al liderazgo de otros (Leading Others)
Cuando trabajo solo y sin equipos a cargo, soy un “contribuidor individual”, lo cual implica que trabajo para el logro de resultados propios. Las competencias más habituales que se requieren en esta etapa son:

Capacidad para planificar las tareas.
Ser puntual en la entrega de resultados en relación con los compromisos asumidos.
Lograr una buena calidad de producción de mi trabajo.
Lograr confiabilidad en el producto generado.

El cambio más importante consiste es pasar de hacer una tarea “por sí mismo” a “hacer que otros hagan”.

En esta fase, se pierde el contacto directo con los niveles más bajos de la estructura, con lo cual es necesario despegarse del micromanagement para tener mecanismos de control e impacto sobre toda la estructura a través de los líderes.

La competencia más relevante, a mi juicio, es el desarrollo de una mirada estratégica y de negocio y compatibilizar el funcionamiento del área funcional que lidero con el negocio en su conjunto. Seré responsable de mi área funcional, pero, al mismo tiempo, se esperará que aporte ideas, sugerencias, preguntas a otras áreas y al negocio en su conjunto. Mi responsabilidad excede claramente el devenir del área en la cual trabajo.

en este caso, lo más relevante es el contacto con un otro y el impacto que tiene la posibilidad de pensarme a partir de la mirada de otro u otros, tomando una perspectiva más amplia, abriéndome a otros que puedan guiarme en mi desarrollo. En este caso, es fundamental el proceso de feedback nutritivo y con ánimo constructivo que puedan darme jefes, pares y colaboradores.

En cuanto al mentoring, es un proceso que implica que alguien de mayor seniority en la organización ofrezca consejos, perspectivas, relate experiencias que pueden ser de utilidad para que el mentoreado tome como experiencias de vida sobre las cuales pensarse y proyectarse desde la realidad que atravesó otra persona. Hoy también hay organizaciones que se animan al mentoring inverso, que implica el aprendizaje que pueden brindar las generaciones más jóvenes a los profesionales más séniors en temas de datos, sistemas, agilidad y aquellas competencias más habituales en esa generación.

Otro aspecto importante es el modelo de rol como experiencia de aprendizaje. ¿Cuántos modelos de rol femeninos tenemos en las organizaciones? ¿Eso puede limitar el aprendizaje de ese rol para una mujer en desarrollo de carrera? ¿Cuánto impacta la presencia o no de modelos de rol femeninos en las organizaciones?

competencia financiera, mencionada en el libro de Susan Colantuono.

autora considera, y esta es una muy buena noticia, que el líder se hace y evoluciona, sin dejar de reconocer que hay habilidades naturales e innatas que favorecen

propia experiencia, muchas veces siendo la única mujer en un mundo de hombres.
Cierta sensación de soledad al transitar algunos momentos claves de mi carrera.
La necesidad de contar con herramientas prácticas para aplicar en el desarrollo de carrera de las mujeres.