HR без стереотипов

Надо отметить, что есть и более сложные способы сегментирования позиций по другим основаниям, но даже если вы проделаете упражнение в простейшем варианте, это будет чрезвычайно полезно для вашего бизнеса. Почему? Да потому, что даже эти три простых сегмента должностей в вашей организационной структуре подразумевают три разные стратегии работы с сотрудниками, занимающими эти позиции.

Тут мы с вами проделаем

должности, от которых компания при желании может безболезненно отказаться, передав соответствующую активность на аутсорсинг, потому что их функционал — рутинный и транзакционный, они не создают добавленную стоимость вашей организации.

ключевые должности: те, что работают на реализацию стратегических задач вашей компании;
необходимые должности: те, что поддерживают операционный ритм достижения стратегических целей;

прекрасного инструмента под названием «матрица полномочий».

Матрица полномочий должна находиться в открытом доступе для всех сотрудников компании

прекрасного инструмента под названием «матрица полномочий».

Матрица полномочий должна находиться в открытом доступе для всех сотрудников компании, чтобы для реализации любого принятого решения каждый понимал, кого нужно проинформировать, а у кого нужно получить одобрение. Я не раз встречалась с реакцией управленцев на матрицу полномочий, не работавших с этим инструментом, как на нечто чрезвычайно сложное и бюрократичное, в то время как она работает абсолютно противоположным образом — вносит ясность и ускоряет процесс. Очень толково механизм создания такой матрицы описан в книге Шетила Сандермоена «Организационная структура» [21].

В-третьих, хорошая

Есть известный совет относительно того, как оценить опыт кандидата, который я могу только повторить. Поставьте себя на место кандидата в вашу компанию и пройдите за него все этапы процесса рекрутмента. Насколько этот процесс был прост, понятен, быстр и позитивен? Еще один способ — поговорить с человеком, который не прошел отбор, поинтересоваться его впечатлениями от взаимодействия с вашей компанией. Наверняка вы услышите много интересного и полезного.

рудники были амбассадорами, то есть послами, вашей компании. Если объяснять совсем просто, то амбассадоры компании — это люди, искренне убежденные в том, что ваша организация — отличный работодатель. Этот параметр измеряется показателем eNPS (employee Net Promoter Score) или индексом лояльности сотрудников. Метрика пришла в HR из маркетинга, она считается по ответам на вопрос «Готовы ли вы рекомендовать нашу компанию как отличное место работы?» и, c моей точки зрения, является одной из главных для нас, HR-ов.

ффект ореола: человека, достигшего отличных результатов в одной области, мы склонны считать успешным и в других сферах деятельности, а потерпевшего неудачу в одном деле будем считать неспособным и в других инициативах.

Фокус в том, что HR и не оценивает профессиональные знания кандидата — это дело нанимающего менеджера и профессионального теста, согласованного с ним. Задача HR-а — правильно организовать процесс рекрутмента и собрать всю остальную, необходимую для принятия решения, информацию с помощью тех инструментов, о которых мы только что поговорили.

Так вот, чтобы свести к минимуму увольнения из-за несовпадающих ценностей, нужно оценивать кандидатов по этому критерию на входе. Интервью по ценностям проводится по той же методике STAR, просто подберите вместе со своим HR-ом на каждую вашу корпоративную ценность несколько поведенческих индикаторов. Если вы еще не сформулировали ваши корпоративные ценности, у вас будет хороший повод проделать это упражнение. Заодно вы лучше поймете себя и ваш путь к успеху