Измеряйте самое важное

Мы хорошо усвоили три ключевых лозунга предпринимателей:

• решить проблему;
• создать простой продукт;
• общаться с пользователями.

Если не знаешь, куда идешь, вряд ли доберешься до цели.
Йоги Берра

Сергей, энергичный, активный и чрезвычайно самоуверенный, устранял любые пробелы в знаниях стремительно и решительно. Иммигрант советского происхождения, он был мудрым и изобретательным переговорщиком и принципиальным лидером. Нетерпеливый, он всегда требовал большего; во время собрания или встречи он мог совершенно неожиданно лечь на пол и начать отжиматься.

Перечислим несколько простых тестов, которые покажут эффективность ваших OKR:

• если вы записали их за пять минут, вряд ли они достаточно эффективны. Подумайте еще раз;

• если ваша цель не умещается в одно предложение, скорее всего, она недостаточно конкретна;

• если ключевые результаты сформулированы внутренними терминами команды («Запуск Foo 4,1»), вряд ли они достаточно эффективны. Важен не запуск продукта, а его влияние. Почему Foo 4,1 так важен? Лучше: «Запуск Foo 4,1 для роста зарегистрированных пользователей на 25 %». Или просто: «Повысить регистрацию на 25 %»;

• даты должны быть реальными. Если каждый ключевой результат выполняется в последний день квартала, считайте, что настоящего плана у вас нет;

• убедитесь в том, что ключевые результаты измеримы: должна быть возможность объективно оценить их в конце квартала. «Повысить регистрацию» – не самый грамотный ключевой результат. Лучше так: «Повысить ежедневную регистрацию на 25 % к 1 мая»;

• параметры оценки должны быть конкретными и однозначными. Если вы написали «один миллион пользователей», то имеются в виду постоянные пользователи или активные пользователи за семь дней?;

• если OKR не отражают важной деятельности вашей команды (или значимой части ее работы), исправьте это;

• для больших групп в OKR должна быть иерархия – общие цели для всей команды, более детализованные для подгрупп. Убедитесь, что «горизонтальные» OKR (проекты, требующие совместных усилий нескольких команд) имеют соответствующие ключевые результаты в каждой подгруппе.

Целеполагание – больше искусство, чем наука. Мы не просто учили людей, как сформулировать цели и измеримые ключевые результаты. У нас была еще и цель, относящаяся к культуре организации.

• Почему прозрачность важна? Зачем сообщать людям из других отделов ваши цели и задачи? Почему наша работа важна?

• Что такое настоящая ответственность? Каждый отчитывается за свои результаты, но в чем состоит разница между проявлением уважения к чужим ошибкам и неудачам и необходимостью ставить себя в уязвимое положение, когда ошибки и неудачи случаются у вас?

• Как OKR помогают менеджерам «выполнять работу через сотрудников» (это важный фактор для масштабирования в растущей компании)? Как привлекать другие команды, чтобы они считали наши цели своими приоритетами и помогли нам выполнить их?

• Когда наступит подходящее время для расширения масштабов работы команды или, наоборот, торможения? Когда передать задачу другому члену команды, или переписать, чтобы она стала яснее, или отказаться от нее полностью? Чтобы сотрудники чувствовали себя уверенно, крайне важно правильно рассчитать время.

Ни в одном руководстве вы не найдете ответов на эти вопросы. Многое зависит от лидеров, у которых есть личная связь и тесное взаимодействие со своей командой, от менеджеров, которые способны продемонстрировать, как выглядит успех, и знают, когда объявлять о победе. Мой совет: не торопитесь с этим.

Наши специалисты перестали увиливать от своих неудач, осознав, что нет ничего постыдного в том, что ты стараешься, но у тебя не получается, – по крайней мере, не тогда, когда OKR помогают ошибаться грамотно и быстро.

Ветер сменился. Мы стали получать комментарии: «Я был категорически против, но теперь вижу, что это действительно эффективно для меня». 98 % пилотной группы стали активными пользователями платформы OKR, 72 % поставили минимум одну цель, синхронизированную с миссией компании. И 92 % пилотной группы сказали, что теперь они понимают, «чего ждал от меня мой менеджер».

организация не вполне готова к открытости и отчетности, поработать над культурой нужно до внедрения OKR. Как отметил Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому», сначала следует «привлечь нужных людей и попрощаться с ненужными людьми, причем нужных людей рассадить на нужные места». Только тогда можно взяться за руль и нажать на газ.

Современные работники «хотят, чтобы им давали новые возможности и чтобы их вдохновляли, а не указывали, что делать. Они хотят давать обратную связь своим менеджерам, а не ждать целый год, чтобы получить обратную связь от менеджеров. Они хотят обсуждать свои цели регулярно, делиться с другими и отслеживать достижения коллег

Для компаний, которые решили перейти на непрерывное управление производительностью, первый шаг прост и понятен: отделить материальное вознаграждение (прибавки и бонусы) от OKR. Это два совершенно разных вопроса, со своей последовательностью и графиком. Первый – ретроспективная оценка, обычно в конце года. Второй – непрерывный диалог лидеров с сотрудниками. Он опирается на пять подвопросов.

• Над чем вы работаете?

• Как продвигается работа; что удалось сделать по OKR?

• Что-либо мешает вашей работе?

• Какие действия нужны от меня, чтобы вы стали (более) успешны?

• Как вы видите свой профессиональный рост и достижение поставленных целей в карьере?

Google подразделяет свои OKR на две категории: приоритетные и амбициозные (мотивирующие). Это очень важное отличие.

Приоритетные цели связаны с метриками Google: выпуск продукции, букинг, рекрутинг, клиенты. Менеджмент формулирует их на уровне компании, а сотрудники – на уровне отделов. Приоритетные цели, такие как продажи и доход, должны быть выполнены в указанные сроки на 100 %.

Амбициозные цели отражают более масштабные, рискованные и ориентированные на будущее идеи. Они могут появиться на любом организационном уровне и призваны мобилизовать всю компанию. По определению достичь их непросто. Неудачи – составляющие в среднем 40 % – неотъемлемая часть процесса.