ru
Книжки

Инновационный менеджмент

Vitaliy Kovalchukцитує2 роки тому
Покойный Стив Джобс объяснял: «Когда вы начинаете смотреть на проблему и она кажется вам простой, вы на самом деле не понимаете всей ее сложности. И вы находите слишком упрощенные решения, которые не работают. Затем вы погружаетесь в проблему и видите, что она на самом деле сложная. И вы придумываете запутанные решения… на этом этапе останавливаются большинство людей». Но только не Apple. Она продолжает двигаться вперед. «По-настоящему великий человек пойдет дальше, — говорил Джобс, — и поймет… ключевой и основополагающий принцип проблемы, а затем предложит прекрасное, элегантное и работающее решение».
koryakovskiyцитує8 місяців тому
Net Promoter Score (чистый индекс поддержки). Метод определения удовлетворенности клиентов, созданный Фредериком Райхельдом из Bain & Company, построен на том, что клиентов просят оценить по шкале от 0 (маловероятно) до 10 (весьма вероятно) их готовность посоветовать товар/услугу коллеге или другу. В зависимости от ответа потребителей подразделяют на три категории: «критики» набирают от 0 до 6 баллов, «нейтралы» — 7–8, «промоутеры» — 9–10 баллов. NPS компании — это процент ее «промоутеров» минус процент «критиков».
Fidan Tofidiцитує8 місяців тому
Пример West достоин глубокого изучения. Компания смогла преуспеть там, где споткнулись другие, потому что поняла, что инновация — это не то, что происходит либо внутри существующей организации, либо за ее пределами. Она также поняла, что для развития инноваций нужна не борьба, а создание партнерства между новой и уже имеющейся командами.
Daniyar Uzhanovцитує10 місяців тому
Реально ли это? Можем ли мы выиграть? Стоит ли этим заниматься?
Управление рисками и наградой в портфеле инноваций
Джордж Дей
Незначительные инновации составляют в среднем от 85 до 90% всех инициатив в корпоративных портфелях, однако они редко обеспечивают компаниям необходимый рост. Когда компаниям нужно брать на себя (но с умом) большие риски, связанные с инновациями, их почему-то начинает тянуть в другом направлении. За период с 1990 по 2004 год доля значительных инноваций в портфелях проектов снизилась с 20,4 до 11,5% — хотя само количество инициатив выросло[1]. Результатом этого стали постоянных корпоративные «пробки» — безопасные и постепенные инновации приводили к замедлению реализации всех проектов, напряжению в организациях и неспособности достигнуть целей с точки зрения выручки.
Nastya Tuevaцитуєторік
Успех в развивающихся странах — необходимое условие для длительного выживания в развитых.
Nastya Tuevaцитуєторік
Глокализация отлично подходила для эпохи, в которой богатые страны составляли подавляющую долю рынка, а в других странах имелись крайне незначительные возможности для роста. Однако это время закончилось — благодаря быстрому развитию в густонаселенных странах типа Китая и Индии, а также замедлению роста богатых стран
Nastya Tuevaцитуєторік
Иногда причиной обиды выступает обычная ревность. Когда инновационная инициатива воспринимается как самый важный проект во всей компании, двигатель работы может чувствовать себя отодвинутым на второй план. С другой стороны, проблемы могут возникнуть и у специальной команды, когда ее работу воспринимают лишь как причудливый эксперимент. Некоторые компании противостояли эффекту ревности, превращая «способность производительно сотрудничать с внутренними партнерами» в основной критерий периодической оценки работы каждого сотрудника.
Nastya Tuevaцитуєторік
Необходимо также управлять эмоциональными конфликтами. Иногда чувство обиды кроется в сути бизнес-конфликта. Например, сотрудники боятся, что инновационная инициатива может каннибализировать существующий бизнес. Высшее руководство должно четко и последовательно проводить мысль о том, что инновационная инициатива служит долгосрочным интересам компании, и делать все возможное для развеивания страхов по этому вопросу.
Nastya Tuevaцитуєторік
Для того чтобы партнерство работало, лидер инновационной инициативы должен задать правильный тон — позитивный и направленный на сотрудничество. Противодействие двигателю работы — это по-настоящему плохая идея. В схватках не на жизнь, а на смерть двигатель работы всегда побеждает, просто потому что он больше и сильнее.
Nastya Tuevaцитуєторік
Компании, создающие условия для возврата к прежней работе, быстро обнаруживают, что им намного проще мотивировать людей на то, чтобы присоединиться к очередной специальной команде
Nastya Tuevaцитуєторік
Помимо новых рабочих отношений специальным командам часто требуются оценочные показатели, стимулы и культурные нормы, отличающие­ся от принятых в двигателе работы.
Nastya Tuevaцитуєторік
Совершенно не важно, чтобы структура специальной команды была идеально ясной с самого начала, — главное, чтобы она не была связана с прошлым материнской компании.
Nastya Tuevaцитуєторік
Самым частым источником проблемы является корпоративный инстинкт, следуя которому специальные команды собираются исключительно из сотрудников самой компании. Это понятно. Вполне естественно думать сначала о людях, которых вы знаете, а не о том, какие навыки вам понадобятся. Этих людей проще найти, зачастую легче «нанять», и сам факт знакомства с ними делает ситуацию менее рискованной. Также с ними связано одно критически важное преимущество — благодаря своему знакомству с организацией и определенной репутации в ней они способны смягчить возможные конфликты между специальной командой и двигателем работы.
Проблема, впрочем, заключается в том, что специальная команда, состоящая полностью из существующих сотрудников компании, будет почти гарантированно действовать как еще один маленький двигатель работы.
Nastya Tuevaцитуєторік
У двигателя работы имеются два важных ограничения. Первое из них довольно прямолинейно. Любая задача, находящаяся за пределами возможностей сотрудников в составе двигателя работы, должна быть поручена специальной команде. Второе ограничение менее очевидно. Оно связано с рабочими отношениями. То, что могут делать вместе человек A и человек B, зависит не только от их навыков, но и от того, насколько они привыкли сотрудничать.
Nastya Tuevaцитуєторік
двигатель работы должен оставлять себе лишь те задачи, которые соответствуют его нормальному потоку операционной деятельности, — за них должны отвечать те же люди, что и прежде, и они должны работать в том же темпе. Просить от двигателя работы большего было бы слишком опасно
Nastya Tuevaцитуєторік
При разделении труда
1. Обладает ли моя компания навыками, необходимыми для всех аспектов проекта?
2. Какие элементы инновационной инициативы уже соответствуют существующим рабочим отношениям в двигателе работы?
При организации специальной команды
1. Как выглядит правильная комбинация людей извне и изнутри компании?
2. В чем структура команды должна отличаться от структуры двигателя работы?
3. Как изменяются результаты работы команды и как должна выглядеть система стимулирования?
В процессе управления конфликтами в партнерстве
1. Принят ли в партнерстве дух взаимоуважения?
2. Удается ли заблаговременно разрешать конфликты, связанные с распределением ресурсов?
3. Уделяют ли сотрудники, работающие одновременно на команду и на двигатель работы, достаточное внимание инновационной инициативе?
Nastya Tuevaцитуєторік
Первый шаг при организации партнерства состоит в четком определении обязанностей каждого партнера.
Nastya Tuevaцитуєторік
партнерства между специальной командой и теми, кто поддерживает идеальный порядок в повседневной деятельности (двигателем работы компании).
Nastya Tuevaцитуєторік
идеи Джима Марча относительно баланса между исследованием и использованием, а также идеи Пола Лоуренса и Джея Лорча о том, что компании должны в одно и то же время интегрировать и разделять свои подразделения
Nastya Tuevaцитуєторік
Если раньше сотрудники сидели в офисах и гадали, что же нужно людям, то теперь они общаются с ними и наблюдают их в рабочей и домашней среде — это и есть диагностика. В результате разработчики нередко отказываются от своих гипотез. Скажем, до «консилиума» команда придумала слоган для нового продукта: «Наращивай свой бизнес». Но на месте выяснилось, что клиенты неоднозначно воспринимают установку на рост
fb2epub
Перетягніть файли сюди, не більш ніж 5 за один раз