Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Приобретение компетенций, учитывающих интересы потребителя
Корпоративный маркетинг должен взять на себя основную ответственность за повышение маркетинговой компетентности организации путем четырех различных действий: постоянное изучение клиентов; использование опыта в маркетинге; развитие маркетинговых талантов; инвестирование в ориентированные на клиента системы.
Постоянное изучение клиентов. Маркетинговые подразделения должны постоянно вкладывать средства в изучение запросов клиентов и той среды, в которой они находятся. Слишком часто исследование потребителей сводится к бессмысленной презентации компании-аутсайдера по исследованиям рынка на бесчисленных слайдах в PowerPoint. Корпоративный маркетинг может развивать процессы и способы собирания, осмысления и использования информации о клиентах. В IDEO, компании, базирующейся в Калифорнии, которая разработала мышку Apple и портативный компьютер Palm, дизайнеры лично посещают экспертов и потребителей и затем делятся своим опытом с помощью фотографий, которые развешиваются на стенах в офисах компании.
Бенчмаркинг. Использование опыта в маркетинге (сбор и анализ информации о деятельности лучших предприятий-партнеров и конкурентов) может улучшить качество маркетинговых процессов. Использование бенчмаркинга внутри компании может помочь выбрать лучшую практику маркетинга. Также можно на этой основе провести практические занятия для повышения эффективности работы организации в области маркетинга. Некоторые фирмы учреждают маркетинговые советы для объединения своих маркетинговых подразделений. Для продвижения еще не внедренных инновационных идей корпоративный маркетинг может:
1) определить источники лучшего опыта за пределами организации;
2) разработать и ввести в работу самые лучшие системы внутренних и внешних процессов;
3) создать сеть, которая поощряет борьбу за результаты и ресурсы среди различных маркетинговых подразделений в рамках компании.
Развитие маркетинговых талантов. Корпоративный маркетинг руководит развитием маркетинговых талантов в пределах организации. Это требует массы инициатив. Среди них – установление системы набора персонала, вознаграждения, признания заслуг и систем удержания. Определенные карьерные пути для маркетинговых экспертов, которые предусматривают ротацию маркетологов в пределах организации, могут быть эффективными в построении неформальных сообществ внутри подразделений для облегчения движения идей.

Заключение
Эта книга начинается с высказывания Питера Друкера: «У бизнеса есть только две дороги на пути к успеху: маркетинг и внедрение инноваций. Именно они работают на результат, а все остальное множит издержки». Между тем, крупный бизнес зачастую ведет борьбу именно с маркетингом и инновациями.
Маркетинг должен опираться на инновации, но в таком направлении, которое поможет компании совершать резкие скачки в своем развитии. Маркетингу следует предлагать больше бизнес-моделей и прогрессивных бизнес-концепций, находить малоосвоенные рынки, разрабатывать совершенно новые предложения ценности и создавать новые механизмы поставок. Маркетинг не может опираться только на научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы для создания нового продукта. Предлагаем вашему вниманию контрольные вопросы по управлению рынком.
Кроме того, инновации должны быть теснее связаны с маркетингом. История полна примеров инновационных продуктов и бизнес-идей, которые не получили своего развития из-за плохого маркетинга. При постепенном внедрении инноваций роль маркетинга ясна: обеспечивать обратную связь с потребителем, проводить анализ рыночной конъюнктуры, а также управлять процессами выброса новых товаров на рынок. При радикальных инновациях и воплощении идей, управляющих рынком, роль маркетинга усложняется и часто противоречит укоренившимся маркетинговым представлениям.
Проблема здесь заключается в том, чтобы найти сегмент рынка, для которого революционная ценность предложения является привлекательной. Этот отправной «инновационный» сегмент затем используется в качестве плацдарма, от которого можно будет оттолкнуться при освоении более широких рынков.

Страница сайта компании easyCar

Хотя общая тенденция развивается в русле повышения качества при снижении ценовых параметров, некоторые компании, формирующие рынок, поднимают стандартные цены и делают их выше обычного. CNN, Starbucks и FedEx пошли именно по этому пути. Для того чтобы заставить потребителей платить за продукт больше, его ценность должна быть гораздо привлекательнее доступных альтернатив.

Компании, формирующие новые правила рынка, объединяются вокруг проницательных личностей, которые видят перспективы там, где другие их не замечают, они делают попытки ответить на скрытые, неудовлетворенные потребности людей или предложить беспрецедентный уровень потребительской ценности. В таких компаниях процесс рождения и разработки «идеи» сочетает в себе интуитивную импульсивность, веру в успех и настойчивость.

Переход к продаже решений требует серьезного и очень трудного изменения в образе мыслей. В компании, ориентирующейся на продукт, все им начинается и заканчивается, процесс работы направлен на постоянный поиск новых способов использования этого продукта и новых клиентов. Если продукт не отвечает требованиям потребителей, то компания либо усовершенствует продукт, либо разрабатывает новый. Тем не менее, эта компания может решить только те проблемы, которые связаны с ее собственными продуктами. Компания же, ориентирующаяся на решение, отталкивается от проблемы компании-клиента. Она ручается за желательный для клиента результат, что обычно требует принятия на себя ответственности за весь процесс.

Примеры Cisco и IBM демонстрируют, что компании занимают разные позиции относительно роли услуг:
1) предоставляют услуги бесплатно в качестве поддержки своим продуктам;
2) частично возмещают затраты по оказанию услуг;
3) полностью возмещают эти затраты;
4) делают услуги независимым источником прибыли и в то же время таким образом поддерживают свои продукты;
5) делают услуги независимым бизнесом, который поддерживает и использует продукты конкурентов.

Независима ли IBM от брендов? Компания IBM попыталась проигнорировать бренды, создав подразделение IGS (International Global Service – Глобальная служба поддержки) путем объединения технологий Sun или Hewlett-Packard и рекомендуя для каждого приложения лучший продукт в своей нише. В 1999 году все руководители IBM подписали «устав о деловом партнерстве», в котором они пообещали совмещать товары и услуги IBM с товарами и услугами конкурирующих компаний, если их качество будет лучше. Сегодня IBM может гордиться «обширнейшей сетью делового партнерства» – 72 стратегических партнера по программному обеспечению, включая такие компании, как SAP и Siebel Systems. Невероятные успехи IBM в маркетинге и дистрибьюции стали хорошей новостью для мелких производителей ПО, поскольку она могла включить их в сферу своей деятельности.

Профессора Ким и Моборгн предложили четыре вопроса, благодаря которым можно понять систему ценности торгового предложения. Знать ответы на эти вопросы необходимо каждой компании.
1. От каких свойств продуктов нашей отрасли, принимаемых как должное, может отказаться компания? Этот вопрос заставляет компании задуматься над тем, соответствует ли каждое свойство предлагаемого ими продукта потребительской ценности. В easyJet пришли к выводу, что можно пожертвовать бесплатным питанием на борту и услугами агентов по продаже билетов. Вместо этого они стали продавать во время полета бутерброды и напитки, а 95 % авиабилетов продавать через Интернет, без помощи агентов. Оставшиеся 5 % билетов распространяются через телефонный центр компании по обработке заказов.
2. От каких свойств продукта данной отрасли можно отказаться, снизив уровень общепринятых стандартов? Этот вопрос заставляет компании задуматься над тем, не слишком ли переусердствовала данная отрасль при разработке своих продуктов и услуг для целевых клиентов. В easyJet решили, что можно пренебречь возможностью замены билетов с одного рейса на другой или выбора места в салоне самолета: easyJet не возвращает клиентам никаких платежей. При этом, если есть места на другой рейс, пассажиры могут поменять билеты, уплатив 10 фунтов стерлингов, а также разницу в их стоимости. Места в салоне предоставляются в порядке живой очереди. При регистрации пассажирам выдают посадочный талон, на котором обозначены несколько номеров, например места 1-25 или 26–50. Поэтому лучшие места получат те пассажиры, которые приедут на регистрацию раньше. Посадка в самолет проходит быстрее, поскольку пассажиры занимают любые свободные места. На рейсах других авиакомпаний много времени часто уходит на ожидание пассажиров с фиксированными местами, которые по какой-то причине еще не поднялись в салон.
3. Какие свойства продукта следует усовершенствовать, чтобы повысить уровень общепринятых стандартов? Этот вопрос заставляет компании понять, под давлением каких компромиссов вынуждены находиться сегодня потребители в данной отрасли. Так, в отличие от большинства других авиакомпаний, easyJet предлагает более низкие цены, старается быть по возможности пунктуальной в графике движения и использует новые самолеты.
4. Какие свойства продукта, не предлагаемые ранее данной отраслью, должны быть созданы? Этот вопрос заставляет компании задуматься о том, какие существуют ресурсы в сфере создания ценности. В ответ на данный вопрос компания easyJet стала продавать авиабилеты только в одном направлении и возвращать деньги клиентам в случае, если произошла задержка рейса на четыре часа или более. Кроме того, в easyJet перешли на электронные авиабилеты.
Если представить ценность торгового предложения авиакомпании easyJet в виде графика – кривой создания ценности, то эта кривая будет резко контрастировать с таким же графиком традиционных крупнейших европейских авиаперевозчиков. Как показывают кривые создания ценности на рис. 2.2, континентальные ав

Потребительская ценность – кому служит продукт?
Изучая потребительскую ценность или, другими словами, отвечая на вопрос: «Кому служит продукт?», главные европейские авиаперевозчики традиционно избирают своим целевым сегментом всех клиентов, но при этом самые важные для них клиенты это те, кто совершает деловые поездки. EasyJet, напротив, нацеливается не на тех, кто летает по делам бизнеса за счет фирмы, а на тех, кто платит из своего собственного кармана. Большинство из таких людей отправляются отдыхать, но среди них можно встретить предпринимателей и владельцев небольших компаний, которые также сами платят за перелет. В целом в Европе два этих сегмента достаточно велики. Их представители не были довольны предложениями отрасли, до тех пор пока не появились easyJet и Ryanair, предлагающие недорогие билеты. Эти два сегмента являются стратегическими, так как для их успешного обслуживания нужны специфические цепочки ценности, а не просто сочетание основных элементов маркетингового комплекса.
Ценность предложения – что предлагать?
Ценность предложения, или попросту ответ на вопрос: «Что предлагать целевым клиентам?» демонстрирует принципиальные различия между двумя вышеупомянутыми сегментами. Пассажиры, путешествующие по делам бизнеса, требовательны к услугам, они предпочитают бизнес-класс и хотят комфорта, любят полистать бесплатную свежую прессу или съесть вкусный обед за счет авиаперевозчика, их привлекает программа «бонусных миль» для постоянных клиентов. Компании должны предоставить им право выбора места в салоне, для обслуживания таких клиентов необходимо иметь агентов по продаже авиабилетов и сеть представительств авиакомпании по всему миру, чтобы сэкономить время этих людей. Кроме того, если клиент летит с пересадками, нужно организовать его перелет так, чтобы он не терял напрасно свое время. Авиакомпания также должна предоставить потребителю возможность поменять билет с одного рейса на другой, поскольку график работы таких клиентов подчас непредсказуем.
Пассажиры же, летающие за свой счет, с удовольствием, конечно, примут подобные услуги, если у них будет такая возможность. Но они могут и обойтись без них, если цена авиабилета будет низкой. Профессора Ким и Моборгн предложили четыре вопроса, благодаря которым можно понять систему ценности торгового предложения. Знать ответы на эти вопросы необходимо каждой компании.