Почни з Чому

Як же братам Райтам вдалося досягти успіху,— а команда високоосвічених людей із набагато кращим обладнанням і непорівнянно більшим фінансуванням на це не спромоглася?

Якщо працівникам компанії кажуть приходити на роботу і просто виконувати свої функції,— то це й усе, що вони робитимуть. Якщо ж їм весь час нагадуватимуть про те, ЧОМУ компанія була створена, і проситимуть постійно шукати шляхи втілення цієї ідеї вжиття у процесі виконання своєї роботи,— то вони робитимуть більше, ніж просто свою роботу.

Стів Джобс, наприклад, особисто не був автором iPod, iTunes чи iPhone.

Їх придумали інші люди в компанії. Джобс створював для людей фільтр, контекст, вищу мету, навколо якої потрібно шукати інновацій: знайти існуючі галузі зі статус кво, ті, у яких компанії борються за те, щоб зберегти свої застарілі моделі бізнесу,— і кинути їм виклик. Ось ЧОМУ була створена компанія Apple, саме цим займалися Джобс і Возняк, коли діяльність компанії тільки починалася, і саме це відтоді роблять працівники — і продукти — компанії Apple. Це незмінна модель. Працівники Apple просто шукають способи втілення своєї ідеї вжиття де тільки можна. І це працює.

У багатьох інших компаніях усе інакше. Компанії, які визначають себе тим, ЩО вони роблять, замість того, ЧОМУ вони це роблять, націлюють своїх працівників на інновації навколо певного продукту чи послуги. «Робіть це краще»,— кажуть працівникам. Ті, хто працюють у компаніях-конкурентах Apple, компаніях, які визначили себе як «виробники комп’ютерів», приходять на роботу, щоб створити «більш інноваційний» комп’ютер. Найбільше, що вони можуть зробити,— це збільшити обсяг RAM, додати ще одну або дві функції, або, як учинив один виробник, дати людям можливість вибрати колір корпусу свого комп’ютера. Це навряд чи можна вважати ідеєю, яка може змінити напрямок розвитку галузі. Звісно, це цікава можливість для споживача, але не інновація. Якщо вам цікаво, як сталося так, що компанія Colgate виробляє сьогодні тридцять два види зубної пасти,— то це тому, що її працівники приходять на роботу, щоб розробити кращу зубну пасту, а не, наприклад, для того, щоб шукати способи допомогти людям відчувати більшу впевненість у собі.

Роль лідера полягає не в тому, щоб увесь час генерувати великі ідеї. Роль лідера в тому, щоб створювати середовище, у якому великі ідеї можуть з’являтися

І Ленґлі, й брати Райти прагнули створити одне і те саме; вони будували один і той самий продукт. І Ленґлі, й брати Райти мали дуже високу мотивацію. Вони були дуже працьовиті. Мали гострий науковий розум. Єдине, що було у братів Райтів і чого бракувало Ленґлі,— натхнення. Для одного мотивацією була перспектива слави й багатства, а для інших — віра. Райти піднімали дух людей, які були поруч з ними. Ленґлі платив за талант, який допомагав йому стати багатим і знаменитим. Брати Райти починали з ЧОМУ. І ось ще одне підтвердження того, що мотивацією для Ленґлі було ЩО: за кілька днів після того, як Орвіл і Вілбур здійснили свій політ, Ленґлі вийшов з гри. Він узагалі відмовився від цієї справи. Міг би сказати: «Це дивовижно, тепер я вдосконалю їхню технологію». Але він цього не зробив. Для нього ця поразка була принизливоюх — під час випробування його власний літальний апарат упав у річку Потомак, і всі газети глузували з нього. Ленґлі надміру переймався тим, що про нього думають інші,— тому що найперше прагнув прославитися. А коли не став першим, то просто відмовився від цієї ідеї.

Рекламне оголошення Шеклтона про набір членів екіпажу було зовсім іншим. У ньому не зазначалося, ЩО він шукає. Звучало воно зовсім не так:

«Потрібні чоловіки для експедиції. Мінімум п’ять років досвіду. Обов’язкове уміння ставити вітрила. Приходьте працювати з фантастичним капітаном».

Навпаки, Шеклтон шукав людей, які мали дещо більше. Він шукав екіпаж, який би підходив для такого роду експедиції. Насправді його рекламне оголошення було приблизно таким:

«Потрібні чоловіки для небезпечної подорожі. Мала зарплатня, лютий холод, довгі місяці повної темряви, постійна небезпека, мала ймовірність повернення додому. Честь і слава у разі успіху».

На таку роботу погодилися лише ті, хто, прочитавши це оголошення, подумав: «Клас!» Ті, кому подобалися надзвичайні труднощі. Ті, хто любив бути на грані життя і смерті. Шеклтон брав лише тих, хто вірив у те, у що вірив він сам. Такий відбір ґарантував, що вони можуть вижити у будь-яких умовах. Коли працівники суголосні вашій справі, вони стануть ґарантією вашого успіху. Багато працюватимуть і шукатимуть інноваційних рішень не для вас — вони робитимуть це для себе.

Пам’ятаймо: мета бізнесу не в тому, щоб вести його з тими, хто хоче мати те, що є у вас, а з тими, хто вірить у те, у що вірите ви. Так само вигідно жити і працювати там, де ваші таланти й здібності природно розквітнуть унаслідок того, що ваші цінності та ідеї відповідають цінностям та ідеям культури цього місця.

У бізнесі, як і під час невдалого побачення, чимало компаній витрачає багато зусиль на те, щоб довести свою цінність, не заявляючи мети свого існування, свого ЧОМУ

Людина є соціальною істотою. Ми дуже добре відчуваємо найменші відтінки поведінки і відповідно оцінюємо людей. Так само, як і до людей, у нас виникають добрі чи погані почуття й до компаній. Є люди, яким — і ми це відчуваємо одразу — можна довіряти, і є люди, які викликають у нас недовіру з першого погляду. Ці відчуття проявляються й тоді, коли якісь підприємства прагнуть залучити нас до кола своїх прихильників. Наші почуття щодо людей та організацій однакові. Різниця в тому, хто до нас звертається,— але слухає завжди одна людина. Навіть коли компанія передає свій меседж по телебаченню,— байдуже, скільки людей дивиться цю рекламу, бо меседж завжди отримує конкретна людина. У цьому цінність Золотого Кола; воно передбачає такий спосіб комунікації, який відповідає особливостям сприйняття інформації окремими людьми. Саме тому підприємства мають чітко усвідомлювати свою мету, ідею чи віру — і робити все можливе для того, щоб усі їхні слова та дії відповідали тому, у що вони вірять, і були автентичними, справжніми

Дуже важко створити для когось обґрунтування того, що ваші продукти або послуги важливі для нього, на основі зовнішніх раціональних чинників, які, за вашим визначенням, є цінними (пригадайте приклад з Ferrari та Honda). Проте якщо ваше ЧОМУ співзвучне ЧОМУ інших людей, то вони бачитимуть у ваших продуктах і послугах матеріальне підтвердження того, у що вони вірять. Якщо ЧОМУ, ЯК і ЩО збалансовані, то автентичність досягається автоматично і покупці відчувають задоволення від вашого продукту чи послуги. Якщо ж вони не збалансовані, то відчувається напруження або невизначеність. У такому випадку рішення, які ми ухвалюємо, також будуть незбалансованими.

І маніпуляція, й інспірація породжують у лімбічному мозку приємні відчуття. Спонукальні меседжі, страх або тиск середовища — все це підштовхує нас до ухвалення рішення у той чи інший спосіб, апелюючи до наших ірраціональних прагнень або граючи на наших страхах. Але тільки тоді, коли наше почуття буде глибшим, аніж небезпека, невизначеність або мрії, така емоційна реакція відповідатиме нашому баченню себе. Саме у цій точці поведінка людини переходить із категорії мотивованої до категорії інспірованої. Коли маємо натхнення, то й наші рішення більше пов’язані з нашою сутністю і менше — з компаніями або продуктами, які ми купуємо.

Коли відчуваємо, що наші рішення правильні, ми готові платити додаткову суму — або терпіти незручності — за ці продукти або послуги. І це не має нічого спільного з ціною або якістю