Классические работы по менеджменту

«Нет более бесполезного занятия, чем сверхэффективно делать то, что никому не нужно»

Решение
Эффективный руководитель должен начинать с того, что «правильно», а не с того, что приемлемо, поскольку, в конце концов, ему все равно придется пойти на компромисс

Ни одно решение нельзя принимать, пока его реализация на каждом этапе не становится заданием или сферой ответственности конкретного человека. До этого времени оно остается лишь благим намерением.

В конце 1960-х гг. у людей пропало желание работать по чужой указке. Молодые мужчины и женщины стали спрашивать себя: «А чем хочу заниматься я?» И, пытаясь ответить на этот вопрос, они сочли, что наибольшую пользу могут принести, «занимаясь своим делом». Однако их вывод был таким же неверным, как и у «людей организации». Немногие из тех, кто рассчитывал реализовать себя, преуспеть и приносить пользу обществу, занимаясь своим делом, достигли хотя бы одной из желаемых целей.

Однако у большинства, особенно у людей одаренных, представление о своем месте в жизни складывается ближе к тридцати годам. К этому времени человеку пора знать ответы на три вопроса: «Каковы мои сильные стороны?», «Как я работаю?» и «Каковы мои ценности?». И тогда он может решить, где его место.

Точнее, человеку следует понять, что ему решительно не подходит. Тот, кто осознал, что не может работать в крупной организации, должен научиться отказываться от такой работы. Тот, кто понял, что не способен принимать решения, должен научиться отказываться от должностей, требующих такой ответственности.

«Нет более бесполезного занятия, чем сверхэффективно делать то, что никому не нужно».

Но эффективными их всех делало то, что они придерживались восьми правил:
Они спрашивали: «Что необходимо сделать?»
Они спрашивали: «Что хорошо для предприятия?»
Они разрабатывали планы действий.
Они брали на себя ответственность за решения.
Они поддерживали коммуникации.
Они концентрировались на возможностях, а не на проблемах.
Они проводили плодотворные совещания.
Они думали и говорили «мы», а не «я».

Важнейшая характеристика интеллектуальных работников состоит в том, что это не просто трудовые ресурсы, а капитал любой компании.

до тех пор, пока руководитель не поймет, что следует лично следить за происходящим, он не будет знать, каково реальное положение дел. Компьютер обрабатывает абстрактную информацию. А на абстракции можно полагаться, только если их постоянно сравнивать с конкретными результатами. В противном случае они наверняка собьют вас с истинного пути.

Руководитель, принимающий эффективные решения, задается вопросом: это проявление фундаментальной проблемы или случайное событие?

Человек сможет работать в организации эффективно, если его ценности совместимы с ценностями организации. Им не обязательно быть одинаковыми, однако они должны быть достаточно близкими, чтобы сосуществовать. В противном случае человек не только будет разочарован, но и не сможет добиваться результатов.

1. В чем состоит работа менеджера? В распределении ресурсов и усилий компании, направленном на использование всех благоприятных возможностей для достижения экономически значимых результатов. Это звучит банально, и так оно и есть. Но всякий раз, когда я наблюдал или проводил анализ распределения ресурсов в бизнесе, становилось ясно, что бо`льшая часть времени, работы, внимания и денег направляется прежде всего на «проблемы», а не на благоприятные возможности и во вторую очередь на те области, где даже выдающиеся успехи минимально влияют на результат.
2. Какова главная проблема? Существует путаница понятий эффективности и производительности — из-за непонимания разницы между «делать правильные вещи» и «делать вещи правильно». Несомненно, нет ничего бесполезнее, чем делать с высокой производительностью то, чего вообще не следует делать. Тем не менее все наши инструменты — особенно концепции бухгалтерского учета — фокусируются исключительно на производительности. Следовательно, нам нужны способ выявления областей эффективности (или по возможности значимых результатов) и метод, который позволит нам сконцентрироваться именно на них.
3. Каков принцип? Это тоже хорошо всем известно — как минимум на уровне общего заявления. Коммерческое предприятие — явление не природное, а социальное. А в социальной сфере события не подчиняются закону нормального распределения (иными словами, они не распределяются в соответствии с U-образной кривой Гаусса). В социальной сфере незначительное количество событий — в лучшем случае 10–20% — отвечает за 90% всех результатов; в то время как большинство событий обеспечивает в лучшем случае 10% результатов.

информационная ответственность в отношении самого себя все еще в основном игнорируется. Каждый член организации должен постоянно продумывать, какая информация нужна ему или ей для выполнения работы, и вносить свой вклад.

Пока бизнес не получает прибыль, превышающую затраты на привлечение капитала, он работает убыточно. Такое предприятие возвращает в экономику меньше, чем потребляет ресурсов. Оно не покрывает свои затраты полностью до тех пор, пока объявленная прибыль не превышает стоимости привлечения капитала. И до этого момента оно не создает богатства; оно его разрушает.

чем состоит главный долг и постоянная обязанность менеджера компании? Всеми силами стремиться к лучшим экономическим результатам, исходя из задействованных или доступных ресурсов.

Нет более бесполезного занятия, чем сверхэффективно делать то, что никому не нужно

Единственный способ разобраться в этом — обратная связь. Каждый раз, принимая важное решение или делая ответственный шаг, записывайте, на что вы рассчитываете. Через девять месяцев или год сравните достижения со своими ожиданиями. Я применяю этот метод уже на протяжении 15–20 лет и каждый раз удивляюсь результатам. Например, к моему огромному удивлению, анализ обратной связи показал, что интуитивно я хорошо понимаю технических работников, будь то инженеры, бухгалтеры или маркетологи. В то же время, как выяснилось, у меня нет настоящего взаимопонимания со специалистами широкого профиля.

Но вместе с большими возможностями приходит и ответственность. Компании в наше время не занимаются карьерой своих сотрудников; интеллектуальный работник по сути дела должен быть сам себе генеральным директором.

своей статье Друкер призывал менеджеров определять свою профессию не с точки зрения прав, а с точки зрения обязанностей; относиться к ней как к тяжкому бремени лидерства, а не как к набору привилегий. В

Лейтмотив всех работ Друкера — призыв к менеджерам не столько заботиться о производительности, сколько об эффективности, фокусироваться на тех немногих вопросах, от которых действительно зависит работа компании. Умение правильно поставить вопрос — вот что делает работы Друкера такими ценными и актуальными.